Антикризове управління підприємством
29

диференціації) продукції, що споживається; характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію; рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів; рівень зворотної інтеграції споживачів із виробниками (особливо продукції виробничого призначення); оцінка якості обслуговування з боку споживачів; мотивація придбання; прихильність споживачів; оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ[1].

Наступним кроком у вивченні теми є визначення основних методів, застосовуваних для ідентифікації кризи збуту. Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, необхідно проводити аналітичне оцінювання планових і фактичних даних стосовно реалізації продукції. Основним джерелом інформації для такого аналізу є Звіт із випуску та реалізації продукції. Окрім того, на будь-якому підприємстві необхідно прогнозувати обсяг збуту (продажу). Складовими прогнозу обсягу продажу є прогноз загального стану економіки, галузевий і ринковий прогнози. У практиці країн з розвиненою ринковою економікою великого поширення у сфері прогнозування обсягу збуту (продажу) набули методи експертних оцінок, що базуються на вивченні й узагальненні думки керівників підприємства про перспективу обсягу продажу; опитуванні торгівельних агентів підприємства щодо можливого продажу; вивченні думок споживачів. Порівняння параметрів прогнозів із плановими та фактичними показниками про­грами (плану) збуту дає змогу визначити перспективи діяльності підприємства: розвиток або скорочення діяльності внаслідок коливань попиту.

Підприємства за умов невизначеності середовища можуть застосовувати два методи прогнозування обсягу продажу: рівневе та ситуаційне. Рівневе прогнозування — це передбачення обсягу продажу за трьома рівнями: максимальним, імовірним, мінімальним. Цей метод прогнозування має певні переваги. По-перше, підприємство може підготуватися до песимістичного варіанта обсягу продажу; по-друге, можна завчасно виявити фактори, що ведуть до мінімального обсягу продажу; по-третє, виявивши такі фактори, можна розробити альтернативні плани. Сутність розробки такого плану полягає у виборі стосовно кожного виду виготовляємої продукції певних ключових припущень, які відрізняються від найбільш імовірних відповідних показників. Як припущення можна взяти не тільки найгірший, а й випадковий варіант. В альтернативному плані одним із підрозділів є ситуаційний план, де передбачається, що повинен робити кожен співробітник у тій чи іншій ситуації і яких наслідків варто очікувати. Альтернативні плани та ситуаційне планування допомагає підприємству швидко діяти в несприятливій ситуації і бути готовим до несподіванок.

Різке зниження обсягів продукції, що випускається, стає однією з головних причин неплатоспроможності підприємств, яка може призвести до локальної фінансової кризи (див. тему 5). Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, доцільно проводити «портфельний» аналіз та аналіз структури продукції, що випускається. Студенти мають повторити основні моделі «портфельного» аналізу та планування, які розглядалися в курсі «Стратегічне управління» (тема «Сутність стратегії та стратегічний набір»): росто-дольову матрицю Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG), нову матрицю BCG, 9-секцій­ну матрицю «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), матрицю (Hofer-Arthur D. Little) «балансу життєвих циклів», матрицю «Скандстрат», матрицю «Аналіз прихильності» за BZB. Студентам варто звернути увагу на те, що одним із результатів аналізу чинного портфеля є виокремлення та вилучення з нього неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків із метою підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії. З огляду на основну проблематику курсу, що вивчається, головну увагу під час аналізу необхідно приділити так званим кризовим зонам матричних моделей: категорії «собаки» у росто-дольовій матриці BCG; «продуктам, що споживають готівку» — у новій матриці BCG; бізнес-напрямкам зі слабкою конкурентною позицією на непривабливому ринку (матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі»); СЗГ із низьким конкурентним статусом, які перейшли на етап спаду в життєвому циклі (матриця «балансу життєвих циклів СЗГ»); продуктам, що за своїми параметрами належить до квадранта «країна дурнів» у матриці «Скандстрат».

Запобігаючи кризі збуту на підприємстві, необхідно аналізувати й порівнювати планові та фактичні дані щодо реалізації продукції (основними джерела інформації є форми звітності — «Звіт із випуску та реалізації продукції», «Звіт про рентабельність окремих видів продукції», «Основні показники діяльності підприємства») і досліджувати якість продукції.

Проте обсяги реалізації продукції можуть знизитися внаслідок зниження її конкурентоспроможності. Тому, доповнюючи оцінку стану виробництва й реалізації продукції, потрібно аналізувати її конкурентоспроможність. Випуск неконкурентоспроможної продукції часто стає головною причиною зупинки підприємств та появи «ланцюжків» неплатежів. Аналіз



[1] ФОПСТИЗ—система формування попиту та стимулювання збуту.