Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як час-тину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету конт-рольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кри-зових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залу-чення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.

Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати скла-дне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяль-ність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успіш-них підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керів-ництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть віль-но вирішувати стратегічні завдання[22.c.97].

Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі нескладні поради:

1. Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).

2. Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові по-казники, нормативи, стандарти).

3. Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємокон-троль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи.

4. Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто поточ-них чи результируючих кількісних параметрів, з метою забезпечен-ня посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт.