б) ендогенні (внутрішні) - параметри, що характеризують внутрішній стан підприємства (виробнича потужність, кваліфікація робітника тощо).
Роль параметрів рішення виявляється у взаємодії з альтернативами рішення.
2. Альтернативи рішення - це можливості продовження політики підприємництва, з яких особа, що приймає рішення, може в даній ситуації зробити вибір. Наприклад, тільки поява нових конкурентів на ринку: зниження ціни, збільшення кошторису витрат на рекламу, розширення асортименту й ін. Параметри рішення обмежують зону (діапазон) альтернатив. Наприклад, узгодження ціни з новим конкурентом не є альтернативою рішення, тому, що це порушення антимонопольного законодавства.
Висновок: параметри рішення скорочують суму ймовірних, у принципі можливих альтернатив рішень до суми реально здійсненних.
3. Цільова настанова. Після узгодження альтернатив рішення з параметрами рішення звичайно залишається ще достатньо велика кількість реально існуючих (здійсненних) альтернатив (у тому числі альтернатива нічого не робити!). Цільова настанова особи, що приймає рішення, визначає, яку альтернативу рішення з множний реально здійсненних, варто вибрати і “пустити в діло”. Наприклад, мета зберегти певну частку ринку при появі нових конкурентів. Тоді використовуються менш агресивні альтернативи, такі, як “збільшення кошторису витрат на рекламу”, а не “боротьба цін”.
Слід зазначити і найхарактерніші невдачі стратегічних процедур, до яких належать:
- нереальні планові завдання;
- неправильна оцінка ресурсів;
- відсутність зобов'язань керівного складу щодо реалізації.
Існує обов'язковий каталог питань, на які потрібно одержати відповіді при проведенні так званого “стратегічного діалогу” від трьох керівних ланок підприємства: керівництва фірмою, відповідальних за рішення оперативних завдань, штабу планування. Основні питання з такого каталогу:
1. Чи забезпечить стратегія стійкі переваги в конкуренції?
2. Наскільки реалістичні головні планові завдання?
3. Чи існують гарантії реалізації стратегії відносно необхідних ресурсів і спроможностей керівного персоналу?
4. Чи є стратегія достатньо зваженою організаційно і процесуально?
5. Наскільки невідчутна стратегія стосовно визначених змін (наприклад, чинники ризик)?
6. Наскільки гнучкою є стратегія?
7. Чи веде стратегія до підвищення економічного потенціалу підприємства або СГО?
Будь-яка стратегія буде визнана успішною тільки в тому випадку, якщо отримані в процесі її реалізації результати будуть