- договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ринковий рівень цін;

- змішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визначає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між СГЦ і з централізованими органами управління - це укладення внутрішніх контрактів. Мета цих контрактів - визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ може виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефектом, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.

Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансово-економічна автономія підрозділів створює умови для внутрішньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємства загалом.

Прийняття рішень про перебудову та вдосконалення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивченням витрат на утримання окремих ланок апарату управління виробничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних формувань.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони відіграють у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидві сторони:

- на важливі роботи може витрачатися мало грошей;

- на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт