Таким чином, результативність (дієвість) є ос­новою успіху. І лише після досягнення успіху мова йде про ефективність (продуктивність) як мінімаль­ну умову для виживання організації [13,c.246].

Діяльність у політиці та в бізнесі багато разів підтверджувала широко відомий принцип Парето: 20% зусиль приносять 80% результатів, і на­впаки. Дещо більш песимістичну оцінку дає П. Друкер, згідно з якою у будь-якій організації 10-15% елементів (продуктів, ринків, замовлень, по­купців, працівників) дають 80-90% результатів. Решта 85-90% елементів не продукують нічого, крім витрат. Звідси випливає турбота менеджера про досягнення результативності невеликого ядра тих видів діяльності організації, які того заслуго­вують. Одночасно слід, за можливості, нейтралі­зувати (а в ідеалі - ліквідувати) масу робіт, які нехай і прекрасно виконуються, але не дають екс­траординарних результатів.

Звичайно, виявити, до якої групи належить та чи інша діяльність, не дуже просто. Для цього по­трібен спеціальний аналіз і управлінський облік. Але слід зазначити, що підрозділи організації до­сить точно визначають для себе: хто заробляє, а хто проїдає. І найчастіше трапляється так, що ті, хто заробляють 20% доходів, а витрачають 80% ресурсів, учиняють 90% галасу про їхній "видат­ний" внесок у розвиток організації, про необхід­ність їх заохочення і розширення даного підроз­ділу. Нам доводилося мати справу з багатьма організаціями, де маркетингові служби "проїдають" значні ресурси, не відповідаючи безпосередньо за обсяги продажу, а лінійні підрозділи вимушені самостійно шукати собі клієнтів. До речі, в Украї­ні маркетологи, що відповідають за рекламу, подеку­ди отримують додаткову приховану платню готів­кою від партнерів, яким дається замовлення на рекламу, виготовлення рекламних матеріалів тощо. Звичайно, це призводить до подорожчання вартості виконання замовлень, але своя кишеня важливі­ша для таких спритних маркетологів, ніж інтере­си організації.

Будь-яка організація завжди потребує ресурсів, обсяг яких ніколи не є достатнім. Тому ніколи ме­неджери не можуть усунутися від прийняття рішень щодо розподілу ресурсів. Якщо попередній аспект менеджменту - збалансування результа­тивності й ефективності - дає принципові підхо­ди у вирішенні ресурсної проблеми, то обґрунто­ваний розподіл обмежених ресурсів потребує відпо­відних процедур і правил. Головне полягає в тому, щоб система розподілу обмежених ресурсів не ви­кликала заперечень у працівників