Новий етап перебудови господарського механізму розпочався у 1987 р. з удосконалення та розширення сфери застосування господарського розрахунку, самоокупності та самофінансування з метою створення та посилення внутрішніх стимулів розвитку під­приємств. При цьому передбачалося поширення принципів госпрозрахунку на роботу всіх структурних підрозділів. Головним критерієм оцінки та матеріального заохочення колективу вважалося зіставлення витрат та результатів. В основу організації госпрозрахунку внутрішніх підрозділів були покладені ті самі принципи, що визначали госпрозрахунок підприємства в цілому: окупність витрат і самофінансування процесу відтворен­ня, виробничо-господарська самостійність та самоуправління колективу, матеріальна заінтересованість у кінцевих результатах діяльності.

Особливу роль у розвитку внутрішньовиробничого госпрозрахунку відіграло впровадження колективного та орендного підрядів. Економічна сутність колективного підряду полягала в тому, що колектив робітників брав на себе обов’язки щодо випуску продукції (виконання робіт або надання послуг) у встановлені терміни, а адміністрація підприємства зобов’язувалась надавати йому необхідні ресурси та оплатити виробничу продукцію за наперед визначеними розцінками.

Розвиток колективного підряду на підприємствах передбачав упровадження його більш прогресивної форми — орендного підряду, ефективність якого пов’язувалася з можливістю господарської самостійності колективу-орендатора у використанні держав­них засобів виробництва. Однак широкого застосування на прак­тиці господарювання підприємств орендний підряд не знайшов, що було зумовлено особливостями командно-адміністративної економіки.

Узагальнюючи практику формування внутрішнього економічного механізму вітчизняних підприємств, зазначимо особливості господарського механізму, що склався, та його недоліки. До них належать:

· централізоване планування, яке охоплювало всі сторони діяльності підприємств, що зменшувало їх відповідальність;

· оцінка ефективності діяльності за рівнем виконання плану, що не стимулювало підвищення ефективності виробництва;

· жорстка регламентація взаємозв’язків між підприємствами (постачальник – виробник – споживач) керуючими органами, що не створювало умов для стимулювання до підвищення якості продукції;

· централізований розподіл ресурсів, регламентація розподілу прибутку, що не стимулювало його збільшення;

· централізоване витратне ціноутворення, яке не давало можливості об’єктивно оцінювати ефективність діяльності підприємства.

2.5. Світовий досвід організації внутрішніх
економічних відносин

у ринковій економіці важливою передумовою успішного розвитку підприємства є підприємницький стиль його діяльності. Якщо підприємство велике, воно може втратити підприємницькі властивості внаслідок більшої інерційності. Для такого підприємства більш характерні риси прирістного стилю поведінки. воно надає перевагу стабільності, що значно знижує потреби в нововведеннях. Це, у свою чергу, призводить до зниження конку­рентоспроможності та зменшення частки підприємства на ринках збуту продукції. Усі ці проблеми притаманні нині більшості великих підприємств України. Перед ними постає завдання пошуку шляхів поєднання переваг великих фірм та підприємницьких властивостей малих підприємств. Тому процес відродження та подальшого розвитку великих підприємств в Україні повинен супроводжуватися їх внутрішньою дезінтеграцією — виокрем­ленням внутрішніх підприємницьких структур. Досвід такої де-
зінтеграції мають Японія та США.

Розглянемо, як вирішувалася подібна проблема великою япон­ською фірмою «ОМРОН», що була створена на базі невеликого підприємства з персоналом 110 осіб. Ця фірма спеціалізувалася переважно на виготовленні апаратури управління та мала на кінець 70-х років на ринку цієї продукції частку в 40%. Технічні підрозділи фірми хоча й були невеликими, але мали змогу в найкоротші терміни (за кілька днів) створити на вимогу замовника новий устрій, не застосовуючи складного устаткування.

У 80-ті роки становище фірми, масштаби якої значно зросли, стало погіршуватися. Відчутно збільшився термін виконання замовлень — до 2—3 місяців. За п’ять років частка фірми на ринку знизилася до 37%. Ці зміни було названо «синдромом великого бізнесу», який характеризується надто централізованим та розгалуженим апаратом управління, всеохоплюючою формалізованою системою процедур прийняття рішень, збільшенням кількості нарад для формування щоденних рішень, відсутністю відповідальності за їх підготовку та прийняття, відкладання рішень та ін.

В основу реконструкції фірми були покладені дві ідеї:

а) наблизити адміністрацію до реальних умов роботи низових підрозділів;