поза межами США, а віце-президент із виробництва нестиме відповідальність за його організацію у всіх без винятку філіях корпорації. Така форма організації виробництва не знайшла значного поширення, вона притаманна лише галузям з вузькою номенклатурою продукції. Це передусім видобувні галузі — нафтовидобувна, вуглевидобувна та інші. Способи видобування і збуту нафти або вугілля не дуже розрізняються у різних країнах, тому керівництво може здійснюватися централізовано із штаб-квартири.
Поділ діяльності за виробничо-технологічними напрямами. Ця форма організації є підсумком інтеграції внутрішніх і зовнішніх операцій. У корпорації виділяють декілька основних виробничо-технологічних ліній, кожна з яких займається виробництвом і збутом певного виду продукції. Продукція може реалізовуватися на будь-якому ринку збуту. Ефективність роботи кожної технологічної лінії оцінюють за загальним результатом, незалежно від того, яка частина продукції була реалізована на зовнішньому ринку. Така форма організації виробництва властива корпораціям, які мають широку і різноманітну номенклатуру продукції. Як приклад можна навести корпорацію «Дюпон».
Поділ діяльності за регіональною ознакою. Тут операції, які виконуються корпорацією, поділяються за регіонами (Північна Америка, Європа і т.ін.). До цієї форми організації компанія звертається у тому разі, якщо її операції на зовнішньому ринку не обмежені одним регіоном або країною, а досить рівномірно розосереджені по всьому світові. Американські МНК загалом обмежуються внутрішнім ринком і тому не використовують такої організації своєї діяльності. Навпаки, остання нерідко притаманна європейським і японським корпораціям. За приклад може правити швейцарська компанія «Нестле», яка займається виробництвом і збутом продукції з шоколаду і какао-бобів.
Використання матричної організаційної структури управління. Ця форма організації виробництва являє собою своєрідне поєднання декількох названих вище форм (наприклад, генеральний управляючий французьким відділенням корпорації звітує про свою діяльність як перед віце-президентом корпорації з виробництва, так і перед віце-президентом по європейському регіону). У корпорації «Юніон-Карбайд» операції на зовнішньому ринку організовані за регіональною ознакою, водночас ведення обліку і звітності здійснюється за функціональною ознакою. У цьому випадку діяльність регіональних відділень розглядається не як складова частина діяльності корпорації на внутрішньому ринку, а як діяльність відокремлених структурних одиниць, що несуть повну відповідальність за кінцеві фінансові результати. На рис. 10.2 наведені описані вище форми організації виробничої діяльності МНК.
Як же впливає форма організації виробництва на інформаційну систему, що використовується у корпорації? Очевидно, що дані про операції на зовнішньому ринку інваріантні, змінюються лише інформаційні потоки. При цьому врешті-решт інформація поширюється серед усіх зацікавлених у ній служб корпорації. Так, якщо управління МНК організоване за регіональною ознакою, облікові дані акумулюються в окремому регіональному відділенні і потім передаються до штаб-квартири.
За матричної організаційної структури управління дані можуть надходити декількома інформаційними потоками: наприклад, регіональному управлінському персоналу і безпосередньо до штаб-квартири корпорації віце-президентові з виробництва.
Організаційна структура, система контролю і принципи роботи функціональних служб корпорації значною мірою визначаються позицією її вищого керівництва відносно організації бізнесу за кордоном. Сьогодні підходи, які мають місце у закордонній практиці, можуть бути класифіковані таким чином:
— етноцентричний — передбачає тиражування на усі дочірні компанії принципів організації і ведення бізнесу, прийнятих у своїй країні;
— поліцентричний — надає закордонній дочірній компанії певну самостійність у виборі форм та організації бізнесу;
— геоцентричний — зорієнтований на максимальну уніфікацію принципів організації і ведення бізнесу, прийнятих у кожній країні.
У мультинаціональній корпорації, яка використовує етноцентричний підхід, вважають, що стандарти і принципи організації бізнесу, ухвалені в штаб-квартирі, є найкращими і тому поширюються на усі дочірні компанії, які здійснюють свою діяльність за кордоном. Керівництво поліцентричної МНК не тільки визнає існування певних національних особливостей у організації бізнесу, а й шукає можливості використання їх для збільшення прибутку. Тому її закордонні дочірні компанії функціонують досить автономно, у тому числі й у плані організації системи управління і контролю.
Геоцентричний підхід зорієнтований на досягнення глобальних цілей. У цьому разі МНК та її закордонні дочірні компанії розглядаються як єдине ціле. В організації системи управління і контролю керівництво МНК намагається застосувати стандарти і принципи, які є універсальними, тобто прийнятними для будь-якої країни. Організаційна структура управління