Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища.
Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.
Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.
Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість, можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певною системою показників (табл. 13.3).
Таблиця 13.3
ТИПОВІ ПОКАЗНИКИ МІКРОЕКОНОМІЧНОГО АНАЛІЗУ РИНКОВИХ ЧИННИКІВ
|
Ринкові |
Основні аналітичні показники |
|
Попит |
● Еволюція попиту (стабільність, вплив різних чинників, перспективи нового використання) ● Розмір та зростання сегментів ринку ● Характеристика попиту (потреби, мотивація придбання, цінова еластичність, концентрація і прихильність покупців, надійність каналів розподілу) |
|
Пропонування |
● Виробнича потужність продуцентів ● Структура витрат (за видами ресурсів — робоча сила, сировина і матеріали; галузеві особливості) ● Організаційно-економічні, технічні і соціальні проблеми продуцентів (перешкоди на вході і виході виробничих систем, форми організації виробництва, стан матеріально-технічного забезпечення, технічний рівень виробництва, конкурентоспроможність, соціальні і політичні зміни) ● Канали розподілу (специфіка, розмір, динаміка) ● Фінансова система (особливості кругообігу коштів, потреба в коштах, способи і джерела фінансування) |
|
Конкуренція |
● Конкуренти (ринкова позиція, частка постійних витрат, номенклатура продукції, наявність стратегічних розробок, структура капіталовкладень) ● Конкурентний опір (існування перешкод на вході системи, ризик санкцій з боку конкурентів) ● Замінники продукції (якість, використання) ● Клієнти (рівень концентрації, частка покупок у загальній сумі витрат, витрати на заміну одного постачальника іншим, загроза вертикальної інтеграції зверху) ● Постачальники (рівень концентрації, диференціація продукції, загроза вертикальної інтеграції знизу) |
Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша — за монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури продуктів та послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу); друга — за диверсифікованого виробництва (методи «портфельного» аналізу).
З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод РІМS(Prоfit Impact of Marketing Strategy) уперше реалізований компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основу методу PIMS покладається моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток).
Якщо метод РІМS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. Засадою методу є відома закономірність: зростання масштабу виробництва забезпечує економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється. До того ж в процесі освоєння виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.
Логічно зв’язаним із методом кривих освоєння виявляється ще один метод розробки стратегії підприємства — метод циклу життя виробу (товару). За період свого існування виріб проходить як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.
Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких