такої корпорації повинна максимальною мірою сприяти координації ухвалюваних рішень у глобальному масштабі. Реалізація геоцентричного підходу постає як мета будь-якої МНК, але тільки декотрі з них її досягли.
Типовими представниками етноцентричного підходу постають автомобілебудівні корпорації. Серед них — «Дженерал Моторз» і «Крайслер» (США), «Фіат» (Італія), «Сітроєн» і «Рено» (Франція), «Мерседес-Бенц» і «БМВ» (ФРН), «Тойота» і «Ніссан» (Японія), «Сааб» (Швеція). Фармацевтичні компанії сповідують поліцентричний підхід. Так, фірма «Байєр» (ФРН) організує виробництво лікарських препаратів у своїх закордонних філіях як у достатньо автономних формуваннях. Голландсько-англійські фірми, як-от «Н. В.Філіпс Електрик» і «Юнівілер» є великою мірою геоцентричними. Представники багатьох країн входять до рад директорів цих фірм, обіймають вищі керівні посади.
Позиція керівництва штаб-квартири фірми впливає також на делегування повноважень із прийняття найважливіших управлінських рішень. Якщо керівництво МНК дозволяє своїм закордонним філіям самостійно приймати важливі управлінські рішення, то така корпорація може розглядатися як децентралізована. Цей підхід нині набув надзвичайно-великого поширення. Закордонним філіям надається значна автономія, і тому їх керівництву постійно необхідна інформація для планування, контролю та оцінки своєї діяльності. У кожній дочірній компанії така інформація генерується у межах приватної облікової інформаційної системи. Водночас керівництву штаб-квартири корпорації також необхідна інформація про її закордонні підрозділи для планування, контролю, оцінки і координації діяльності у глобальному масштабі. Таким чином, облікова інформаційна система має бути запроектована з урахуванням задоволення запитів управлінського персоналу першого і другого рівнів управління.
У разі, якщо прийняття рішення здійснюється в штаб-квартирі МНК, мова йде про централізовану корпорацію.
Як правило, мультинаціональні корпорації не приймають централізовано усі управлінські рішення, але намагаються знайти розумне поєднання прав прийняття рішень на рівні штаб-квартири МНК та її дочірніх компаній. Так, рішення з найважливіших питань стратегії управління МНК можуть прийматися у централізованому порядку; навпаки, рішення, які не є життєво важливими, можуть прийматися на більш низьких рівнях управління, у тому числі й керівництвом дочірніх компаній. У випадках фірм «ІВМ» і «Нестле» централізовано здійснюються дослідні й пошукові роботи, оскільки, на думку керівництва корпорацій, ці роботи життєво важливі у стратегічному плані і тому повинні контролюватися безпосередньо у штаб-квартирі МНК. Разом з тим багато питань, які належать до виробничої і комерційної діяльності дочірніх компаній, вирішуються децентралізовано, оскільки фінансові успіхи або невдачі будь-якої з них не можуть значно впливати на становище корпорації загалом.
10.3. Вимоги до проектування і впровадження
інформаційних систем МНК
Протягом багатьох років у компаніях США дані, які стосуються операцій на внутрішньому і зовнішньому ринках, відображались у межах однієї облікової інформаційної системи. Причин тому було декілька. По-перше, експорт уже готової облікової інформаційної системи для її використання у закордонній філії корпорації набагато дешевший, ніж проектування нової системи. По-друге, виходячи з цілей контролю, бухгалтерії штаб-квартири МНК зручніше одержувати від внутрішніх і закордонних компаній звіти за однаковими формами. По-третє, вище керівництво МНК, як правило, обізнане у принципах побудови внутрішньої облікової системи, тому її використанню за кордоном віддається перевага.
Водночас застосування однієї системи для контролю діяльності закордонних дочірніх компаній нерідко виявляється неефективним. Річ у тім, що облікова система повинна проектуватись і функціонувати під впливом цілої низки зовнішніх чинників (політичних, економічних, соціальних, культурних і правових), які мають національні особливості. Простий експорт облікової системи не дозволяє врахувати ці чинники в повному обсязі, що часто призводить до негативних наслідків.
Чотири основні функції фінансового контролю — вимір, комунікація, оцінка і мотивація — повинні враховувати особливості соціально-економічного стану будь-якої країни. На рис. 10.3 показана взаємодія функцій фінансового контролю і чинників зовнішнього середовища. Ці ж функції властиві й іншим системам контролю, застосовуваним у МНК, у тому числі й системам контролю виробництва і маркетингу.