5)  Планування потреб у матеріальних ресурсах. Під час планування на цьому рівні визначають кількість та терміни поставляння матеріальних ресурсів, необхідних для забезпечення графіка випуску продукції. Вхідними даними для планування потреб у матеріальних ресурсах є специфікації виробів (склад та кіль­кісні характеристики комплектуючих конкретного виробу) та розмір поточних матеріальних запасів.

6)  Планування виробничих потужностей. Зазвичай у цьому модулі виконуються розрахунки щодо визначення і порівняння наявних і необхідних виробничих потужностей. З невеликими змінами цей модуль може використовуватися не тільки для вироб­ничих потужностей, а й для інших видів виробничих ресурсів, здатних впливати на пропускну спроможність підприємства. Подібні розрахунки, як правило, здійснюються після формування планів практично всіх попередніх рівнів з метою підвищення надійності системи планування. Інколи рішення даної задачі включають у модуль відповідного рівня. Вхідними даними при плануванні виробничих потужностей є маршрутизація виробів, що випускаються підприємством.

7)  Управління замовленнями клієнтів. На цьому етапі потреби клієнтів зіставляються з планами випуску продукції;

8)  Управління на рівні виробничого цеху. В межах цього етапу формуються оперативні плани-графіки. Як планово-облі­кові одиниці можуть виступати деталі (партії), складальні одиниці глибокого рівня, детале-операції тощо. Тривалість планування невелика (від кількох днів до місяця).

9)  Оцінка виконання. По суті в даному модулі оцінюється реальне виконання всіх перелічених вище планів з тією метою, щоб у разі потреби внести корективи в усі попередні цикли планування.

Зв’язок між рівнями MRPII забезпечується універсальною формулою, на якій будується система. Задача планування на кож­ному рівні реалізується як відповідь на чотири запитання:

1. Що необхідно виконувати?

2. Що необхідно для цього?

3. Що є в наявності?

4. Що ще необхідно мати?

Відповіддю на перше запитання завжди є план більш високого рівня. Завдяки цьому і забезпечується зв’язок між рівнями. Струк­тура відповіді на решту питань залежить від конкретної задачі, що розв’язується.

Подальший розвиток MRPII пов’язаний із появою систем управління підприємством у замкненому контурі, тобто із зворот­ним зв’язком (Closed-loop MRP). Ці системи відкривають такі функціональні можливості, як планування і облік запуску-випус­ку, складання оперативних розкладів, вирішення задач первинного обліку. Перелічені функціональні можливості не тільки поглибили систему планування, а й створили умови для ефектив­ного регулювання ходу виробництва, що в кінцевому підсумку сприяло підвищенню стійкості планів верхнього рівня. Сьогодні під системами типу MRPII звичайно мають на увазі саме системи із зворотним зв’язком.

Існує декілька напрямів розвитку MRPII. Перший з них — доповнення MRPII функціями управління матеріальними ресурсами в розподільних системах. Ці функції отримали назву «Планування потреб у розподільних системах» (Distribution Requi­rements Planning — DRP). Тут вирішуються задачі управління запасами в складській мережі. Розвиток DRP поступово сприяв заміні традиційного підходу до визначення рівня запасів за принципом «точки замовлення» (тобто подачі замовлення на поповнення запасів за досягнення мінімально допустимого рівня) новим підходом, в основі якого — визначення потреб залежно від замовлень на продукцію. Цей підхід, поширюваний нині на склади всіх рівнів — від регіональних, оптових до складів на підприємствах, має назву планування залежних потреб.

Тривалий процес впровадження MRPII дозволив, з одного боку, досягнути зростання ефективності підприємств, а з іншого — виявив такі, зокрема, властиві цій системі недоліки:

·  орієнтація системи управління підприємством виключно на існуючі замовлення, що утруднювало прийняття рішень на тривалу, середньострокову, а в ряді випадків і на короткострокову перспективу;

·  слабка інтеграція з системами проектування і конструювання продукції, що особливо важливо для підприємств, які вироб­ляють складну продукцію;

·  слабка інтеграція з системами проектування технологічних процесів і автоматизації виробництва;

·  недостатнє насичення системи управління функціями управління витратами;

·  відсутність інтеграції з процесами управління фінансами і кадрами.