У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними альтернативами (табл. 13.5).
Таблиця 13.5
СТРАТЕГІЧНІ АЛЬТЕРНАТИВИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
|
Різновид |
Критерії визначення |
Стратегічні альтернативи |
|
1. Стратегія |
1. Обсяг продаж 2. Дохід 3. Частка ринку 4. Швидкість зростання |
1. Інтенсифікація ринку: проникнення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія 2. Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна 3. Міжфірменне співробітництво та кооперація 4. Зовнішньоекономічна діяльність |
|
2. Стратегія |
1. Дохід на обсяг продажу 2. Дохід на активи 3. Дохід на акції 4. Швидкість пожвавлення |
1. Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення 2. Зрушення: зменшення втрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності 3. Забезпечення сталості: селективність, балансування на ринках, фінансова економія |
|
3. Стратегія |
Критичний аналіз: — продуктів та ринків — фінансового стану — управління |
1. Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основному ринку тощо 2. Перебудова системи управління 3. Фінансова перебудова |
Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.
Загалом до функціональних стратегій (субстратегій) відносять:
● стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджу-вальних робіт;
● виробничу стратегію;
● маркетингову стратегію.
У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:
— стратегію кадрів та соціального розвитку;
— стратегію технічного розвитку;
— стратегію матеріально-технічного забезпечення;
— фінансову стратегію;
— організаційну стратегію;
— інвестиційну стратегію.
Кожна субстратегія, як правило, містить: 1) цілі, умови та основні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій; 2) порядок і послідовність (у просторі й часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначенню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.
Бізнес-план (БП) підприємства чи організації — це письмовий документ, в якому викладено суть, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним. Він є дозвільною підставою для здійснення підприємницької діяльності, необхідною передумовою залучення інвестицій для розробки й реалізації підприємницької ідеї, будь-яких інноваційно-інвестиційних проектів.
У ринковій системі господарювання БП виконує дві важливі функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпрацювання системи управління реалізацією підприємницького проекту).
Конкретними цілями розробки БП як багатофункціонального документа є:
● налагодження ділових стосунків між підприємцем і майбутніми постачальниками, продавцями та найманими працівниками;
● проектування системи управління започатковуваним бізнесом у конкретній сфері діяльності;
● своєчасне передбачення можливих перешкод і проблем на шляху до успіху організації власної справи;
● формування та розвиток управлінських якостей підприємця;
● перевірка життєздатності власної підприємницької ідеї ще до її практичної реалізації.
Загальна методологія розробки БПохоплює три стадії: початкову, підготовчу та основну. Початкова стадія є обов’язковою за умови започаткування нової справи; вона передбачає опрацювання концепції майбутнього бізнесу. На підготовчій стадії формується інформаційне поле, оцінюються сильні і слабкі сторони діяльності фірми, формулюються її місія та конкретні цілі, розробляється стратегія й можливі стратегічні альтернативи. На основній стадії здійснюється безпосередня розробка конкретного БП.