Переконуємо оточуючих у правильності рішення

Якщо організація не прийняла ваше рішення, воно так і залишиться неефективним, тобто всього лише благим наміром. Щоб рішення стало ефективним, ще в процесі його прийняття необхідно передбачити, як
саме ви будете переконувати інших у його правильності. Якщо чекати до прийняття остаточного рішення, а потім приступати до його "продажу". воно
навряд чи колись взагалі зможе стати ефективним. Нижче наводяться дві
приклад ефективної "продажу" рішення.

Японський процес прийняття рішень

Цьому, безсумнівно, можна повчитися у японських менеджерів. Як тільки починається процес прийняття рішення, і задовго до того, як остаточне рішення сформульовано, японський керівник уже "продає" це рішення. Японці ухвалюють рішення не шляхом "консенсусу", це не правильний переклад з японської. Правильний варіант буде звучати як щось на зразок "загального розуміння". Усіх, кого рішення якимось чином може торкнутися, - скажімо,
вступати в спільне підприємство з західною компанією або купувати
міноритарний пакет акцій потенційного американського дистриб’ютора, - просять записати, як саме це рішення вплине на його роботу, обов'язки і весь підрозділ. При цьому забороняється висловлювати свою думку з приводу передбачуваного кроку, рекомендувати щось або заперечувати. Але рішення потрібно уважно обміркувати. Топ-менеджмент, в свою чергу, дізнається, що думають всі ці люди, після чого приймає рішення і спускає його вниз.
У японських організаціях немає такого явища як "спільний менеджмент ". Але все, на кого рішення вплине, знають, про що взагалі йдеться – не залежно від того, подобається їм цей крок чи ні, - і можуть до нього підготувати ся. Немає необхідності продавати рішення - воно спочатку було "продано"