Данная задача в целом является не менее сложной и комплексной, чем задача по реструктуризации и оптимизации организационной структуры. Поскольку количество сотрудников компании может исчисляться даже не десятками или сотнями, а тысячами работников, то и этот этап правильнее будет организовать как проект, входными данными которого будут являться как поставленные ранее задачи оптимизации, так и результаты первого этапа.
Для того чтобы избежать серьезных ошибок, рекомендуется последовательное выполнение следующих действий (13):
оценка численности различных категорий персонала и их сравнение с существующими среднестатистическими данными;
оценка трудоемкости процессов и необходимого уровня компетентности персонала, участвующего в реализации процессов (ситуация – «как есть»);
формирование потребности в персонале, исходя из существующего порядка их выполнения;
разработка мероприятий (лучше – в рамках нескольких сценариев) по приведению численности персонала в соответствие текущей потребности, оценка эффективности каждого сценария и выбор оптимальной схемы;
поиск путей улучшения и оценка их эффективности.
Оценка численности персонала в сравнении со среднестатистической информацией особенно необходимо и ценно для организаций, не имеющих определенных корпоративных нормативов рабочего времени. Ведь одним из оснований для введения (выделения) дополнительной единицы зачастую является масштаб личного влияния конкретного руководителя структурного подразделения, и отсутствие нормирования и контроля производительности труда.
Пример расчета потерь от избыточного уровня текучести персонала
- Рассчитайте избыточный коэффициент текучести по инициативе сотрудника – на сколько коэффициент увольнений по инициативе сотрудника в вашей организации превышает целевой показатель, полученный по референтной группе.