Продовження табл. 3
|
1 |
2 |
3 |
|
8 |
Дерево рішень |
Побудова “дерева рішень” ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності. Є досить ефективним методом, який дає змогу з’ясувати розгалуження проблем та рішень, краще оцінити наявність альтернатив та їх кількість Дерево рішень - це модель, представлена у графічній формі. На графік наносяться всі кроки, які необхідно розглянути, оцінюючи різні альтернативи. Дерево рішень підкреслює два основних моменти: використання інформації, придбаної в процесі підготовки до ухвалення рішення і усвідомлення послідовного характеру процесу ухвалення рішення. Таким чином, дерево рішень - це графічна схема того, до якого вибору в майбутньому приведе нас прийняте сьогодні рішення. Дерево рішень дає можливість керівнику представити, наскільки піддається кількісній оцінці те чи інше явище в умовах суб’єктивного прийняття незапрограмованих рішень. Ще один спосіб представлення дерева рішень - це намалювати його різні галузі як розвилки на дорозі. Керівники використовують цю технологію, щоб оцінювати шляхи, уздовж яких будуть прийматися різноманітні серії рішень. За допомогою вивчення альтернативних шляхів, визначають, який з них має найбільші переваги і за яким треба йти |
|
9 |
Аналітично-систематиза-ційний метод |
Вміщує три складові: аналіз ситуації; аналіз проблеми; аналіз рішення. Аналіз ситуації передбачає з’ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз проблеми. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути. Відхилення дійсності від бажаного стану можуть бути як позитивними, так і негативними. Аналіз рішення. При застосуванні цього методу кінцевим етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності: 1. Визначають привід для рішення - мету. 2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення. 3. Класифікують та оцінюють цільові установки, встановлюють та оцінюють мету. 4. Розробляють та зважують альтернативи. 5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість. 6. Приймають остаточне рішення |
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати середовище їх прийняття. Рішення приймаються в різних обставинах відносно ризику.
Прийняття рішень не відбувається у вакуумі. Вірніше, рішення приймаються під впливом різного виду перешкод і обмежень. Існує три основні умови, за яких приймаються рішення.
Стан впевненості або визначеності існує, коли керівник точно знає, який буде результат, якщо буде прийняте і реалізоване те чи інше рішення. Впевненість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Коли результат кожної альтернативи може бути вірогідно та надійно передбачений, керівник, як правило, вибере альтернативу з результатом.
Наприклад, керівник може точно встановити на найближчу перспективу, якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю; в умовах визначеності існує лише одна альтернатива. Однак більшість організаційних рішень не приймається в стані впевненості.
Стан ризику існує, коли керівники мають достатньо інформації для оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Результати таких рішень не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці.
Елемент ризику існує в будь-якій ситуації. Дуже важко визначити точно, наскільки великий ризик, пов’язаний з тим чи іншим рішенням. Керівники досить рідко можуть визначити, що будь-яке рішення має, скажімо, один шанс із чотирьох бути дійсно ефективним; шанси тут не можуть бути підраховані. Однак ризик, властивий кожному з альтернативних рішень проблеми, може бути звичайно порівняний відносно, навіть якщо його не можна охарактеризувати абсолютними цифрами.