Рис. 15.4. Класифікація методів мотивації.
У теорії мотивації слово «винагорода» має ширше значення ніж просто гроші або задоволення, з якими це слово найчастіше асоціюється. Винагорода — це все те, що людина вважає цінним для себе. Але розуміння цінності в людей неоднакове, а тому різною є оцінка винагороди та її відносного рівня. Персоналізація (індивідуальна або групова) форм і методів винагородження є фундаментом дійовості будь-якої моделі мотивації, а матеріальні потреби домінуватимуть іще достатньо.
Водночас варто зауважити, що заробітна плата не може бути єдиною метою трудової діяльності. Матеріальне заохочення робить мотивацію праці результативною лише за умови функціонування останньої як системи, що базується на таких основних принципах:
· комунікація, співробітництво та згода між працівниками та адміністрацією щодо загальних принципів системи;
· обґрунтована система оцінки робіт та визначення обсягу останніх;
· добре осмислені та обґрунтовані критерії виміру та оцінки; виважені нормативи, контроль за ними, періодичний перегляд; чітке узгодження заохочення з результативністю діяльності; винагородження, особливо додаткове, не за рівень результативності взагалі, а саме за той, що його передовсім зв’язано з якістю.
Такі самі принципи покладаються в основу організації оплати праці на підприємстві (в організації).
Поточні зміни в діяльності підприємства, окремих його підрозділів, а також вироблення та реалізація стратегії дальшого розвитку часто-густо потребують коригування (регулювання) поведінки окремих категорій працівників.
Регулювання поведінки означає мотивацію на підставі виявлення функціональних, або бажаних, видів поведінки та підкріплення таких.
Фундаментальні принципи, що зв’язані з регулюванням поведінки є такими:
· необхідність брати до уваги тільки реально можливі за даних умов поведінкові явища;
· використання як основних показників частотності конкретних явищ поведінки.
· важливість спостереження за поведінкою в рамках конкретної ситуації.
Послідовно здійснюваний алгоритм регулювання поведінки окремих категорій персоналу підприємства (організації) залежно від результативності діяльності показано на рис. 15.5. Він має універсальний характер і передбачає п’ять кроків (етапів) регулювання: 1) виявлення; 2) вимірювання; 3) аналіз; 4) втручання; 5) оцінювання. Одиницею аналізу може бути як індивід, так і група людей. Але в будь-якому разі успіх так званого «ситуаційного управління поведінкою» значною мірою залежить від виявлення причинно-наслідкового зв’язку між поведінкою та результатами, між коригуючими діями та підвищенням ефективності діяльності підприємства.