Существует несколько принципов управления процессом изменений.
Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации.
Во-вторых, так как руководитель не может сам участвовать во всех изменениях, он должен найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
В-третьих, различным отделам необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации.
Для того чтобы перестроиться, придется пересмотреть организационную структуру РА «Бренд Плюс»:
- нынешняя организационная структура агентства ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи из-за высокой рабочей нагрузки;
- в существующей структуре уже укоренились негибкость, консерватизм и сопротивление переменам;
- перемены будут внедряться поэтапно и будут проверяться в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения.
Проверить в ограниченном масштабе обоснованность мероприятий по перестройке позволяет эксперимент. Для примера: гибкие часы работы или новую систему премий можно сначала опробовать в отдельных отделах и цехах.
Так как компания пока не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то мы рекомендуем воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволит осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.
Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации.